САМОРАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

ООО «ГОРИЗОНТ», г. Санкт-Петербург
info@grznt.ru

АННОТАЦИЯ

В статье рассматривается саморазвитие системы проектного управления на разных стадиях жизненного цикла организации.
Ключевые слова: проектное управление, оперативное управление, процессное управление, СМК, обучение сотрудников.
На различных этапах жизненного цикла организации проектное управление используется в разном соотношении с другими видами управления. Это связано с тем, что организация постоянно развивается для того, чтобы обеспечить конкурентоспособность на рынке. Залогом успешного развития копании является предоставление качественных продуктов или услуг.
Начальный этап развития организации характеризуется тем, что в нем ставятся конкретные цели и сроки развития бизнеса. Руководство и сотрудники, чья работа строиться в основном на энтузиазме, слабо представляют связь между всеми членами компании и ключевыми аудиториями, влияющими на бизнес. Вся работа персонала построена на оперативном реагировании, так как процессы, осуществляющиеся во внутренней или внешней среде, являются новыми и неизвестными для молодой организации.
В этой фазе оперативное управление занимает около 70% времени, проектное управление – 25% и процессное управление – 5%. Организация не имеет четко выстроенной внутренней структуры – не распределены полномочия и ответственности между сотрудниками, все выполняют разноплановые задачи, которые являются наиболее важными на текущий момент, чтобы удовлетворить потребности заказчика.
Постоянно изменяющаяся внешняя среда непрерывно влияет на проекты компании, при этом ее стремительное изменение заставляет организацию проходить одни и те же процессы несколько раз. Это связанно тем, что в компании нет опыта в управлении проектами, сформировавшейся структуры управления и налаженного документооборота. Основная цель данной фазы – показать клиентам и сотрудникам, что компания имеет перспективы и готова развиваться дальше. Начальный этап длится примерно 2-3 года, в течение которых, руководство должно понять, что для дальнейшего эффективного развития необходимо разграничивать функции сотрудников, заниматься обучением персонала, выстраивать иерархию и уходить от оперативного управления к проектному, а также накапливать знания, на основе которых в дальнейшем создавать регламенты по реагированию на риски и по проверке качества продуктов (или услуг).
Второй этап развития компании наступает в момент, когда руководство полностью осознало, что необходимо не только удовлетворять потребности заказчиков, но и добиваться стратегических целей компании путем реорганизации процесса управления. Руководители понимают, что невозможно осуществлять контроль над всеми процессами организации самостоятельно, поэтому запускается процесс делегирования прав. Начинают разделяться зоны ответственности – определяются функции подчиненных и руководства. В данной фазе доля оперативного управления составляет 40%, проектного управления – 30%, операционного управления – 30%. После того, как компания проходит несколько бизнес-циклов, руководство выстраивает дальнейшую стратегию и определяет потребности развития организации для достижения поставленных целей. С каждым новым проектом, понимание внешней среды растет, что приводит к снижению оперативного управления.
Третий этап характеризуется ростом компании. Большое внимание уделяется развитию проектного управления, которое уже составляет более 40%. Чтобы обеспечить достаточную конкуренцию и закрепиться на рынке поставляемых продуктов или услуг, компании следует развиваться в следующих направлениях:

Для достижения высокого уровня эффективности деятельности организации требуется, чтобы ее сотрудники обладали необходимыми знаниями и имели соответствующий опыт. Обучение сотрудников играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. В связи с быстрыми темпами изменения внешних условий, персонал должен быть готовым к новым поступающим задачам, и как следствие им необходимо иметь достаточную степень квалификации. Важность обучения сотрудников подтверждаются следующими факторами:

Дополнительным толчком развития, также является привлечение новых высококвалифицированных сотрудников. Они могут не только поделиться своим опытом и навыками, но у них есть стремление работать на результат, что является полезным в условиях, когда энтузиазм других сотрудников начинает пропадать.
Процесс планирования новых проектов начинает осуществляется на основе накопленных знаний из других проектов, поэтому он становится более систематизированным. Руководители проектов используют не только метод экспертной оценки, но и оценку по аналогам, методы группового принятия решений касательно отдельных операций проектов. Выявляются однотипные операции, шаблонные проекты. Процесс управления и контроля становится структурированным. 
Одним из важных направлений развития является развитие системы менеджмента качества, для которой характерны внешние и внутренние аудиты. Главными концепциями управления качеством проекта (продукта) являются:

Внедрение системы менеджмента качества должно производится поэтапно, чтобы сотрудники и руководство плавно перестраивались и понимали необходимость её внедрения. Следует проводить внешние и внутренние аудиты, с целью контроля управления, хотя многие организации обычно не понимают зачем это нужно.
Цель внутреннего аудита заключается в помощи органам управления организации в осуществлении эффективного контроля над различными звеньями системы внутреннего контроля. Общей функцией аудита является:

При аудите оценивается насколько эффективно были реализованы процессы управления проектами. К основным видам аудита относятся:

Проведение внутренних аудитов осуществляется согласно программе аудитов, утвержденной в организации, но не чаще одного раза в год. Можно, например, распределить нагрузку аудитора таким образом, чтобы проверять разные процессы в разное время. Чем лучше будет проверен процесс и выявлено больше возможностей по его улучшению, тем качественнее будут рекомендации сотрудникам в реализации требований. В среднем на предприятии выявляют 8-20 процессов, проверка которых распределяется в течение года.
Внешние аудиты, как правило, проводятся привлеченными экспертами и гарантируют объективность предоставляемых результатов. Основными его задачами являются:

Решение внедрения системы контроля качества должно быть оправданным. Многие руководители считают неоправданным расходы на внедрение, получение сертификатов и развитие системы СМК. Однако, именно развитие в этом направление существенно влияет на то, чтобы компания смогла достигнуть стратегических целей и закрепиться на рынке предоставляемых услуг (товаров), получив соответствующую сертификацию.
На четвертом этапе проектная деятельность организации перерастает в процессную, так как к этому времени уже составлены шаблоны проектов, накоплена достаточно большая база знаний по проектному управлению, однотипные процессы заложены в повторяющиеся отлаженные бизнес-процессы. Стабильность функционирования системы обеспечивает и горизонтальные и вертикальные связи в компании. Факторов неизвестности остается очень мало, так как наступление рисков и планы реагирования подробно описаны в регламентах. Оперативное управление составляет – 15%, проектное – 20%, процессное – 65%. Разумеется, это возможно только если внешние факторы окружения неизменны, что бывает крайне редко. Проектное управление позволяет компании, с одной стороны, постоянно реализовывать инновационные проекты, помогающие поддерживать конкурентоспособность, а с другой — искать новые инвестиционные идеи.
Большинство организаций именно на этом этапе считают, что добились успеха и не видят больше смысла продолжать осуществлять саморазвитие. Такой подход может привести к потере конкурентоспособности и прибыли, доли рынка и утрате актуальности производимых продуктов или услуг из-за изменившихся внешних факторов. Если компания не смогла в быстрые сроки подстроиться под тенденции рынка, бизнес начинает распадаться в связи с неэффективной системой управления.
Для того, чтобы организация не перешла в фазу стагнации, необходимо постоянно осуществлять пересмотр регламентов реагирования на риски, следить за качеством предоставляемых услуг или продуктов, обучать сотрудников, подтверждать свою сертификацию, минимизировать вероятность обнаружения ошибок в управлении, подстраиваться под текущие реалии рынка, стараться реализовывать инновационные проекты на фоне операционной деятельности и шаблонных проектов, удовлетворять потребности заказчика, искать новые пути решения возникающих проблем. Развитие системы проектного управления в течение жизненного цикла организации является итерационным процессом и состоит из следующих фаз: