РОЛЬ РУКОВОДСТВА ПРИ ВНЕДРЕНИИ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ
ООО «ГОРИЗОНТ», Санкт-Петербург
info@grznt.ru
АННОТАЦИЯ
В данной статье рассматривается роль высшего руководства компании в которой начинается внедрение проектного управления и автоматизация проектного управления.
Ключевые слова: проектное управление, автоматизация проектного управления, внедрение проектного управления
Все больше руководителей организации понимает необходимость внедрения проектного подхода в управлении и, как следствие, внедрение программного продукта для этих целей. Практика внедрения нескольких десятков проектов показывает одну идентичную проблему для большинства организаций – не достаточное участие руководящего звена в самом проекте внедрения.
Оставим за рамками данной статьи путь, который компаниям приходится пройти, чтобы решиться на внедрение проектного управления и автоматизированной системы и рассмотрим основные проблемные моменты самого проекта внедрения:
- Директор после принятия решения о внедрении системы управления и подписания договора на приобретение и внедрение программного обеспечения самоустраняется, а точнее не принимает активного участия в проекте внедрения. Причины, разумеется, могут быть различны, но с точки зрения целей проекта внедрения это имеет фатальные последствия;
- Ответственность возлагается на «избранного» сотрудника организации, который объявляется Руководителем проекта внедрения и должен нести ответственность за внедрение.
- Руководителем проекта внедрения часто выбирают руководителя проектов, которые выполняет компания в рамках основной деятельности. В этом кроется две потенциальные «мины замедленного действия». Во-первых, руководство проектом внедрения информационной системы и, например, строительством дома – это сильно разные проекты, как по сути, так и по подходам к планированию, коммуникациям и прочему. Это классическая проблема эффекта ореола руководителя проектов, когда по успехам в одних проектах делается вывод о том, что сотрудник будет также успешен и на проекте внедрения системы управления и информационной системы. Во-вторых, такой руководитель проекта будет на 99% занят своей текущей деятельностью в организации, и просто физически будет не в состоянии контролировать проект внедрения, не то что непосредственно участвовать в нем. Максимум, что он сможет – это давать указания исполнителям по телефону. Ко всему прочему, в момент выбора каким проектом ему заниматься, такой руководитель проекта внедрения часто склоняется к проекту по основному виду деятельности. Винить его в этом вряд ли стоит.
- Руководитель проекта внедрения собирает группу сотрудников, чтобы распределить ответственность за руководство проектом, назначаются исполнители, которые непосредственно должны:
- Работать в программе
- Отвечать на вопросы программистов, дорабатывающих информационную систему «а как должно быть»
- Осуществлять проверку и приемку результатов доработок
- Участвовать в обучении персонала
Исполнители так же, как и руководитель проекта внедрения выполняют ежедневную работу по проектам основной деятельности, поэтому не стоит от них ожидать сто процентной отдачи. Часто исполнители банально не читают документацию, которую им присылают и не глядя (или с минимальными косметическими изменениями, сделанными для вида) согласуют принципиально важные документы. Отношение исполнителей к подобного рода проектам, как к своего рода «блажи» от руководства, которое увидит, что не будет результата от очередного проекта внедрения и благополучно забудет о нем. Никак не улучшает ситуацию отсутствие внятной и прозрачной системы мотивации для исполнителей. Сделать и запустить проект или завалить его – поощрение и вознаграждение не изменятся.
Технологии внедрения программных продуктов (от обследования, до сопровождения) является условием необходимым, но не достаточным для достижения целей по внедрению и запуску программных продуктов в организации. Не менее важна активная роль руководителя организации по всестороннему контролю проекта внедрения. Директор и собственник компании – это конечные бенефициары от внедрения системы управления и ее автоматизации. Всем остальным в компании она, по большому счету, не нужна, а иногда и откровенно мешает. Поэтому часто проявляются:
- Саботаж исполнителей. Саботаж проявляется в неисполнении распоряжений в принципе. Объяснения самые различные, но, как правило, без указания конкретики.
- Распределение и перекладывание ответственности как внутри команды внедрения, так и за ее пределы. Часто участники команды внедрения начинают согласования с другими отделами и на этом все или стопорится, или уходит в очень длительные и бесперспективные обсуждения.
- Выставляются дополнительные требования к системе управления или информационной системе, требующие длительных доработок, что откладывает запуск и отдаляет цель самого проекта внедрения
Отдельно нужно сказать о мотивации команды внедрения внутри организации. Руководитель относится к подчиненным, как к ресурсу, которому он платит зарплату, а те в свою очередь должны выполнять его распоряжения, но:
- Сотрудник занимает определенную должность и предполагается выполнение некоторого, но ограниченного списка функций. Внедрение информационной системы – это, как правило, сильно выходящие за рамки обычного исполнителя работы и дать такую работу «по-умолчанию» по меньшей мере не корректно. Но в большинстве своем, сотрудники просто не в состоянии выполнить ее в силу определенной направленности своих профессиональных навыков. Требуются дополнительные компетенции, чтобы сформулировать «как надо», проверить «как надо» соответствует ли тому «как есть», а «как лучше» для компании.
- В коллективе всегда складываются определенные взаимоотношения, даже в рамках иерархии организационной структуры компании. Внедрение информационной системы управления проектами может существенно изменить такие взаимоотношения, проявить нежелательные моменты для сотрудников, добавить работы, добавить ответственности. Это почти никогда не соответствует личным целям исполнителей. Все это необходимо учитывать при выборе исполнителей в команду проекта.
- Отсутствие понятного вознаграждения (не обязательно материального) или отсутствие его формализации (когда не говорят о выгодах для сотрудников после запуска системы управления) приводит к непониманию «а зачем все это нужно» и, как следствие, некачественному выполнению и даже саботажу.
Активное участие высшего руководства организации в проекте внедрения проектного управления и автоматизации - это необходимое условие для достижения целей и повышения эффективности компании в целом.