РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТА – КЛЮЧЕВАЯ ФИГУРА ПРОЕКТА

ООО «ГОРИЗОНТ», г. Санкт-Петербург
info@grznt.ru

АННОТАЦИЯ

В данной статье рассматриваются основные функции, личностные качества и области компетенции руководителя проекта. 
Ключевые слова: руководитель проекта, проектное управление, команда проекта, проект, менеджер проекта, функции руководителя проекта.

На сегодняшний день проектное управление получило широкое распространение в организациях, занимающихся инновационными технологиями, строительством, инвестиционной деятельностью. Под управлением проектом принято понимать приложение знаний, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту [1]. Любой проект имеет четко определенную цель и ограничения – время выполнения, бюджет и объем работ. Как только в организации возникают новые проекты, сразу же появляется вопрос в том, кто будет ими управлять. Этим человеком является руководитель проекта (менеджер проекта). Так в чем же состоит роль руководителя проекта? За что он отвечает и как его выбирают?
Роль руководителя проекта в разной организационной структуре проектного управления различна. В таблице 1 приведены полномочия руководителя проекта для разных организационных структур.

Руководитель проекта – это человек, который согласно своим должностным обязанностям в компании управляет командой проекта и несет ответственность за его успех, то есть за достижение поставленных целей. При этом он должен плотно сотрудничать с руководителем программы и/или портфеля для того, чтобы в комплексе достичь не только целей своего проекта, но и стратегических целей, стоящих перед компанией (например, цели портфеля проектов). Таким образом, руководитель проекта обеспечивает связь между стратегией компании и конечными сотрудниками в лице команды проекта, а значит становится необходимым звеном в структуре организации. Схема работы руководителя проекта выглядит следующим образом:

Рисунок 1 – Схема работы руководителя проекта

Из схемы видно, что при правильном построении взаимоотношений руководителя проекта и команды проекта, за ним остаются только функции контроля, организация взаимодействия и управление рисками.
Функции руководителя проекта можно разделить на семь основных групп:

• Функции, направленные на выполнение задач стратегического управления;
• Обеспечение связи между руководством компании и проектной реализацией;
• Воспроизводство системы управления проектом;
• Разработка плана проекта;
• Организация исполнения проекта;
• Контроль и анализ хода реализации проекта;
• Функции, которые связаны с закрытием проекта.

В каждой из групп находится перечень основных задач руководителя проекта, которые продемонстрированы на рисунке 2:

Рисунок 2 – Функции руководителя проекта [2]

Для того, чтобы выполнять рассмотренные задачи, которые ставятся перед руководителем проекта, необходимо чтобы он обладал такими личностными качествами как:

• Ответственность. Руководитель проекта должен отвечать не только за свои действия, но и за действия и результаты своей команды, учитывая постоянное воздействие внешних факторов на проект, которыми он не может управлять;  
• Нацеленность на результат. При реализации проекта встречается множество препятствий, которые могут влиять на проект, однако руководитель проекта должен стремиться добиться желаемого результата даже в неблагоприятных условиях;
• Лидерство. Руководитель проекта должен уметь повести за собой сотрудников, показать им перспективу, сплотить в единую команду, мотивировать сотрудников для эффективного исполнения проекта;
• Коммуникативность. Руководитель проекта должен иметь хорошие коммуникативные навыки – уметь вести переговоры, согласовывать противоречивые интересы членов команды, руководства, заказчика – всех заинтересованных сторон проекта;
• Высокие аналитические способности. Руководитель проекта должен иметь целостное представление картины работы над проектом, с учетом всех факторов, которые могут напрямую или косвенно влиять на выполнение проекта;
• Решительность. Руководителю проекта необходимо уметь быстро принимать решения и брать на себя ответственность в условиях недостатка информации по проекту;
• Организованность и гибкость. Такие качества связаны с необходимостью в сжатые сроки решать множество разноплановых задач;
• Этичность. Руководителю проекта требуется выполнять свою профессиональную деятельность и выстраивать взаимоотношения со всеми участниками проекта в полном соответствии с этическим кодексом руководителя проекта (этические стандарты PMI);
• Высокая работоспособность и стрессоустойчивость. Учитывая тот факт, что проект всегда имеет ограниченные сроки и бюджет, руководителю проекта необходимо постоянно осуществлять контроль над проектом, оперативно решать возникающие проблемы, разрешать конфликтные ситуации.

Для успешной реализации проекта, руководителю необходимо иметь вышеперечисленные личностные качества, а должен ли он разбираться в предметной области проекта? Множество споров возникает по данному вопросу и тут мнения разделились. Часть опытных руководителей проектов (и стандарт PMI) говорят о том, что достаточно уметь анализировать интересы ключевых участников и особенности окружения проекта, выстраивая доверительные отношения со специалистами в данной области, которые помогут ему в технической части реализации проекта. Однако большинство руководителей компаний все же склонны к тому мнению, что руководитель проекта должен обладать знаниями в предметной области проекта и видеть всю ситуацию в комплексе. Руководителю проекта необходимо обязательно разбираться в общих вопросах в области реализации своего проекта, нюансы же можно возложить на компетентных сотрудников. Это необходимо, чтобы общаться с заказчиками на уровне эксперта, стразу понимать суть проблемы и поставленных перед ним целей, грамотно осуществлять планирование и контроль.
Когда приглашают руководителя проекта в организацию, в первую очередь рассчитывают на то, что он с помощью своих знаний и навыков управления увеличит эффективность и конкурентоспособность организации через качественное выполнение проектов. Вот что пишет в своей книге Ильин В.В., имеющий опыт управления проектами внедрения информационных систем:
«Я твердо уверен в том, что тот, кто берется управлять проек­том, обязан предварительно поработать в нескольких таких про­ектах исполнителем — хотя бы для того, чтобы не наступать на грабли, давно уже давшие по лбу предшественникам. РП, вышедшие из инженеров, реально представляют себе все «подводные камни» проекта, знают на практике плюсы и минусы каждой методики и стараются в первую очередь создать нормальные рабочие условия, а не миф о том, как быстро и дешево будет выпол­нен проект.» [3]
Действительно, в современных реалиях руководителю проекта необходимо знать и техническую сторону проекта и хорошо разбираться в управлении проектами. Поэтому некоторые организации «растят» своих менеджеров проектов, считая, что он должен пройти путь от рядового сотрудника через всю иерархию до руководителя. Например, IT-компании считают, что для того чтобы стать опытным и востребованным руководителем проекта необходимо пройти следующие стадии:

• Первый этап или получение навыков тестировщика (QA-специалиста). Позволяет не только вникнуть в суть вопроса, но и научиться находить ошибки в проектах. Приобретенный навык позволит в дальнейшем руководителю проекта на ранних стадиях замечать важные недостатки и мелочи проекта до того, как они станут глобальной проблемой. Также начинают развиваться коммуникативные навыки при общении с разработчиками, появляется опыт решения конфликтных ситуаций и отстаивания своей точки зрения.
• Второй этап или получение навыков аналитика. Позволяет научиться собирать и структурировать требования от клиента, писать технические задания, и главное – при непосредственном участии руководителя проекта набираться опыта в общении с клиентами.
• Третий этап или получение навыков менеджера по работе с клиентами. Позволяет приобрести навыки убеждения, ознакомиться с циклом продаж и документооборотом компании, научиться контролировать и оценивать свое и чужое рабочее время.
• Четвертый этап или получение навыков заместителя руководителя проекта. На данной стадии сотрудник исполняет обязанности руководителя проекта, у него начинают появляться свои небольшие проекты, но его ещё курирует опытный руководитель и помогает в сложных ситуациях.
• Пятый этап или руководитель проекта. Сотрудник получает свои проекты, ответственность которых уже возлагается только на него и на его команду.

Прохождение всех стадий развития руководителя проекта необязательно должно занимать равное количество времени, главное, чтобы был получен нужный всесторонний опыт. Такой подход применим в любых организациях, например, в строительных компаниях руководителями проектов часто становятся главные инженеры проекта (ГИПы):
Проектировщик –> ГИП –> Заместитель руководителя проекта –> Руководитель проекта
Такая схема считается идеальной для подготовки руководителя проекта, потому что сотрудник сначала сам поработал специалистом высшей квалификации и понимает работу, выполняемую другими специалистами, но кроме этого он имеет опыт в управлении.
Руководить проектом очень непросто. Нередко в проектную группу входят люди, которые выше по рангу и обладают большим опытом работы, нежели руководитель. Также в команде могут присутствовать люди разных вероисповеданий и различных типов культуры. Очень важно чтобы руководитель осознавал, что наладить нормальный рабочий процесс можно всегда, главное, соблюдать этичность и подобрать правильный подход. Для это необходимо сочетать разные стили управления и понимать в какой ситуации какой применим:

• Директивный подход, предполагающий, что все решения принимаются руководителем проекта единолично, а он обозначает направление и указывает сотрудникам кому и что необходимо делать. Такой подход оправдан чаще всего в критичных ситуациях, возникающих в проекте, в других же случаях не является эффективным, так как не позволяет сотрудникам взаимодействовать между собой;
• Участвующий подход предполагает осуществлять принятие решений относительно проекта совместно с командой проекта, такой метод позволяет сплотить рабочую группу и получить ценные идеи и результаты, однако не удобен для применения в экстренных ситуациях;
• Подход, ориентированный на задачи заключается в том, чтобы руководитель проекта максимально уделял внимание достижению целей проекта, всеми методами и способами координируя работу сотрудников для их достижения.

Руководитель проекта должен выстраивать свою работу с командой проекта таким образом, чтобы демонстрировать ценность управления проектом, укреплять признание управления проектом в организации и действенность офиса управления проектами (PMO).  Нередко опытных руководителей проектов приглашают в организацию для «вытягивания» проектов. При этом делясь своим опытом, они рассказывают о том, что приходится сотрудникам таких компаний демонстрировать рабочий процесс, так как большинство из них даже не пытаются выполнять свои должностные обязанности, и при истечении сроков проекта всегда находится целая гора причин и отговорок, из-за которых проект не удалось выполнить. И тут немаловажную роль начинают играть личностные качества руководителя проекта. Прежде всего, ему требуется отранжировать свалившиеся на него проекты по степени важности, чтобы получить в будущем положительные результаты для компании. После этого, каждому сотруднику дать конкретные задачи и мониторить рабочий процесс их выполнения. Встречаются даже такие случаи, когда руководителю проекта приходится постоянно наблюдать за каждым сотрудником, показывая насколько важна его работа в общем вкладе команды или самому выполнять работу за сотрудника. И тут практика показывает, что в команду необходимо привлечь двух-трех новых специалистов, у которых будет желание работать над проектом, а также дать мотивацию всей команде. Не обязательно это должны быть финансовые поощрения, достаточно раз в неделю проводить совещания, на которых обсуждать успехи каждого из членов команды. Матерые сотрудники обычно начинают возмущаться в такой ситуации, но потом понимают, что они ничуть не хуже и начинают работать наравне с новыми, а если их вклад остается на первоначальном уровне, на их место приглашают новых специалистов. Но важным фактором, при котором данная схема работает на практике, является желание высшего руководства компании поддерживать такие перемены, осуществлять должный контроль и достигать поставленных стратегических целей в организации.
Успешное выполнение проекта и единовременное достижение стратегических целей компании во многом определяется личностью руководителя проекта. Его возможности сильно зависят от закрепившейся позиции в организации и в команде проекта. Нет устоявшегося мнения о том, какие конкретно обязанности должен выполнять руководитель проекта, так как во многом они определяются типом компании и установленными порядками в ней, однако важно понимать, что все вопросы его проекта – он обязан решать.
Одним из важнейших навыков для руководителя проекта являются все же коммуникации. Исследования показали, что именно на них руководитель проекта тратит от 50 до 90 % своего времени. Обладающие большим опытом и превосходными коммуникативными навыками, успешные руководители проектов могут точно вычислять влиятельных людей как внутри так вне компании, превращая их в союзников. Глубокое понимание интересов партнеров, умелое влияние на коллег и подчиненных помогают им заручиться необходимой поддержкой, а также получить согласие других заинтересованных сторон, для активных действий в нужном направлении и достижения целей проекта. Такие руководители всегда являются ценными сотрудниками.
Нельзя недооценивать роль руководителя проекта в работе организации, так как его влияние на перспективы компании довольно ощутимо. Таким образом, выполнение проектов является стратегически важной дисциплиной, а руководитель проекта – лицом, обеспечивающим ее успех.

Список литературы:

• Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание. [Электронный ресурс]. URL: http://pm-files.com/sites/default/files/file/C/C-1/C-1-1/pmbok_5th_2013_rus.pdf (дата обращения 14.05.2018).
• Султанов И.А. Организация деятельности менеджера проекта [Электронный ресурс]. URL: http://projectimo.ru/komanda-i-motivaciya/project-manager.html (дата обращения 15.05.2018).
• Ильин В.В. Руководство качеством проектов. Практический опыт. М.: Вершина, 2006. -176 с.