ГОРИЗОНТ
ГОРИЗОНТ

ПРОЕКТНОЕ И ПРОЦЕССНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

ООО «ГОРИЗОНТ», г. Санкт-Петербург
info@grznt.ru

АННОТАЦИЯ

В данной статье рассматриваются два подхода управления организацией – проектное и процессное. Статья направлена на формирование понимания основных различий двух подходов управления, выявления преимуществ и недостатков каждого из них, а также целесообразности их применения в управлении организацией. 
Ключевые слова: проектное управление, процессное управление, проект, бизнес-процесс, процесс, организация, PMBOK, IDEFO, операция.
Проектное и процессное управление широко начало развиваться и применяться в промышленной практике организаций в конце XX века. Стремительное развитие двух подходов привело к их конкуренции и противопоставлению в современном мире. В настоящий момент большинство зарубежных компаний используют данные подходы управления, однако в России они только начинают внедряться, чтобы повысить конкурентоспособность на рынке.

Процессное управление в организации.

Процессное управление заключается в том, чтобы вся деятельность организации была поделена на отдельные взаимосогласованные процессы, результаты которых должны быть подвержены постоянному контролю. Важным моментом в таком подходе управления также является определение взаимосвязей между процессами и организация их эффективного взаимодействия.  
Выделяются следующие группы процессов:

  • Сквозные (межфункциональные) – проходят через несколько подразделений организаций;
  • Процессы (внутрифункциональные) и подпроцессы подразделений – ограничивают деятельность в рамках одного функционального подразделения организации;
  • Операции (функции) – нижний уровень декомпозиции деятельности организации, обычно выполняется одним человеком.

При использовании такого подхода управления деятельность предприятия представляется  в виде множества выполняющихся бизнес-процессов. Под бизнес-процессом в нотации IDEFO понимается совокупность взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей [1].  
Выделяют несколько уровней описания бизнес-процессов. Первый уровень обычно описывает стратегическое управление предприятием, поэтому бизнес-процессы используются для аналитического моделирования. Задача бизнес-процессов данного уровня – формирование общих представлений об основных бизнес-процессах предприятия и обмен этими представлениями между управленцами. Этот уровень не предполагает реальное исполнение разработанных бизнес-процессов [2].  Описание последовательностей таких бизнес-процессов обычно осуществляется с помощью текстовых регламентов или имитационного моделирования (обычно применяется для определения оптимальных параметров процессов). Следующий уровень предполагает применение исполнимых бизнес-процессов – бизнес-процессов, контролирующих перемещение точек управления в компьютерной среде в точном соответствии с выполняемыми действиями в организации. Третий уровень представляет собой бизнес-объекты организации, состояния которых определяет состояние всей компании в целом на данный момент.
Сущность процессного подхода к управлению состоит в следующем:

  • Выявление ключевых результатов деятельности и сопоставление им бизнес-процессов компании;
  • Определение клиентов бизнес-процессов и их требований;
  • Создание структуры бизнес-процессов, исходя из важности, вложенности и хронологии деятельности;
  • Определение параметров бизнес-процессов;
  • Определение ответственных и исполнителей каждого процесса;
  • Проектирование логики – технологии, которая должна обеспечить создание нужного результата в нужные сроки;
  • Настройка системы синхронизации деятельности разных процессов (в идеале автоматизация планирования и контроля всех показателей процессов);
  • Обучение персонала – формирование готовности к групповой ответственности за результат (часто это требует достаточной сильной перестройки системы мотивации);
  • Формирование цикличного режима проектирования-анализа-корректировки процессов, основываясь на результатах анализа – так называемого «ритма бизнеса». [3]

У процессного управления есть свои преимущества и недостатки, представленные в таблице 1.
Таблица 1 – Преимущества и недостатки процессного управления

Преимущества

Недостатки
  • Четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих подразделениях;
  • Шаблонность операций;
  • Доминирование стратегических проблем над оперативными;
  • Согласованность критериев эффективности и качества работы подразделений;
  • Повышение отдачи сотрудников за счет наделения их большими полномочиями и увеличения роли каждого в команде;
  • Повышение прозрачности работы организации;
  • Оперативное изменение бизнес-процессов при изменении условий деятельности организации;
  • Быстрое реагирование и внесение корректировок на внешние изменения среды.

 
  • Зависимость результатов работы от квалифицированности, личных и деловых качеств сотрудников и исполнителей;
  • Сложность управления смешанными в функциональном смысле рабочими командами.

 

Необходимым этапом разработки и описания деятельности организации является определение характеристик бизнес-процессов, к которым относятся:

  • Границы процесса – стартовые события (входы процесса) и результаты (выходы процесса);
  • Нормативные документы процесса – законодательные акты, планы, инструкции, шаблоны;
  • Ресурсы процесса – исполнители, участники, оборудование, инструменты, информационные системы контроля бизнес-процессов;
  • Показатели процесса – измеряемые переменные процесса и их нормативные значения: объем результата, количество затраченного времени, объем потерь материалов и денег, индекс удовлетворенности клиентов, количество брака и т.д.

Характеристики являются важной составляющей каждого бизнес-процесса, позволяя улучшить процесс управления, распределения ресурсов и достижения поставленных целей в организации.  Несмотря на большие преимущества процессного управления, переход компании к такому методу управления требует больших затрат. Эта огромная работа по выявлению однотипных операций, их классификации и представления в качестве рабочих алгоритмов бизнес-процессов, так как во многих организациях редко встречается качественно написанные управляющие документы и шаблоны по тому или иному процессу.
Рассматриваемый подход управления целесообразно применять в организациях с многократным повторением одних и тех же операций, совершаемых разными исполнителями. Такими компаниями является большинство офисных организаций, связанных с подготовкой больших объемов документации: банки, инвестиционные и консалтинговые компании, издательства, страховые агентства.  Кроме этого, данный подход эффективно используют на предприятиях с четкими и детальными регламентами работы, например, в органах государственного управления.
Проектное управление в организации. Центральное место в проектном управлении занимают проекты. По международному стандарту PMBOK под проектом понимается временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата [4]. Каждый проект ограничивается временными рамками, а его окончание наступает в момент достижения поставленных целей, либо, когда цели оказываются недостигнутыми или больше нет необходимости в самом проекте. Каждый проект ограничивается бюджетом, ресурсами и сроками. Баланс этих основных составляющих обеспечивает качество и выполнение поставленных целей. В связи с этим, можно выявить основные признаки проектного управления:

  • Наличие конкретных целей проекта, вытекающих из определенной стратегии организации;
  • Уникальность и неповторимость проектных задач проектов;
  • Совокупность ограничений – временных, финансовых ресурсных и т.д., в условиях которых реализуется каждый из проектов.

Как и процессное управление, проектное имеет свои преимущества и недостатки, которые приведены в таблице 2.


Таблица 2 – Преимущества и недостатки проектного управления

Преимущества

Недостатки
  • Ответственность за выполнение проекта в срок;
  • Повышение организации управления планов в связи с применением календарно-сетевых графиков при планировании;
  • Улучшенная оценка и снижение финансовых рисков;
  • Наличие конечной идентифицированной цели;
  • Декомпозиция деятельности по проекту до уровня работ или технологических операций, позволяющая детально определить состав и количество ресурсов, а также бюджет;
  • Определение критического пути, позволяющее выявить более значимые для проекта работы (операции), изменение длительности которых отразится на длительности проекта в целом;
  • Гибкость в управлении проектом;
  • Определение и мониторинг контрольных точек;
  • Повышение эффективности коммуникаций.
  • Достоверность результата зависит от качества информации;
  • Усложняет организацию распределения финансовых ресурсов;
  • Сложность учета влияния параллельно выполняемых проектов на результат;
  • Конкуренция ресурсов между проектами.

 

Эффективность проектного подхода обеспечивается за счет ряда факторов:

  • Стратегический фактор направлен на организацию текущей деятельности компании на выполнение поставленных задач, связывая стратегическое и оперативное планирование;
  • Экономический фактор позволяет осуществить распределение ресурсов между проектами организации, сосредоточив их на более важных задачах;
  • Организационный фактор ориентирован на корпоративные цели, позволяет уменьшить несогласованность взаимопротиворечащих действий;
  • Мотивирующий фактор позволяет увеличить количество заинтересованных сторон в конечных результатах проекта, повышает целеустремленность и профессионализм сотрудников за счет более четких представлений о собственном вкладе в планируемый результат;
  • Консолидирующий фактор снижает субъективность принятия решений, основываясь на совместном принятии решений специалистов;
  • Коммуникативный фактор способствует развитию коммуникаций между заинтересованными сторонами;
  • Структурообразующий фактор обеспечивает формирование новых структур и команд проекта.  

Проектный подход управления обеспечивает прозрачность управления организацией, позволяя осуществлять контроль финансов, ресурсов, материалов, оборудования и объемов на всех этапах и задачах выполнения проекта. Кроме этого руководитель проекта и команда проекта несут ответственность за выполнение проекта в указанные сроки с достижением поставленных целей. Структура самого же проекта статична и состоит из планирования, оценки рисков, создание команды и коммуникаций, подведение итогов и завершение проекта.
Проектное управление применятся в исследовательских, консалтинговых, строительных организациях, в любых компаниях при разработке инновационных проектов, реализации целевых программ и т.д., где результатом проектов становится создание уникального продукта, услуги или результата. При применении проектного подхода требуется постоянно производить мониторинг количества проектов и трудовых ресурсов. Очень часто возникает проблема, когда на одних проектах возникает переизбыток ресурсов, а на других нехватка, или, когда количество проектов в организации гораздо больше, чем людей, способных их исполнить.
Заключение. Процессное и проектное управление нацелено на создание горизонтальных связей в организации. Сотрудники, задействованные в рамках процесса и проекта, могут самостоятельно решать возникающие проблемы без привлечения внимания высшего руководства. Однако процессное управление нацелено на управление повторяющимися операциями, последовательность которых объединена в бизнес-процессы, а проектный подход базируется на управлении уникальной комбинацией операций, объединенных в рамках уникального проекта.  На рисунке 1 представлена сводная информация по проектному и процессному управлению.


Сводная информация по процессному и проектному управлению
Рисунок 1 – Сводная информация по процессному и проектному управлению


Каждый из подходов имеет свои преимущества и недостатки, поэтому применение того или иного метода управления зависит от специфики деятельности компании. Однако в современной практике оба метода начинают тесно взаимодействовать друг с другом, что позволяет повысить эффективность достижения поставленных стратегических целей (таких как увеличение доходов, расширение клиентской базы, улучшение качества производства, снижение издержек производства и т.д) и повысить управляемость организации.
Внедрение процессного или проектного управления процесс довольно трудоемкий. Прежде чем внедрять один из подходов в компанию, необходимо понимать готовность фирмы к переменам, а также потребность в проектном или процессном управлении на всех уровнях управления. Сотрудники и менеджмент должны отчетливо представлять для чего это необходимо, иначе часто возникают трудности со стороны персонала, что приводит к задержке и росту затрат. Кроме этого, руководство компании должно быть нацелено на изменения и понимать, что любые перемены связаны с рядом препятствий, преодоление которых требует сил и ресурсов, чтобы в дальнейшем получить желаемый результат. Это значит, что руководству необходимо твердо настаивать на своей позиции, а не закрывать глаза на текущие проблемы в компании, связанные с внедрением нового метода управления. Еще одним важным фактором является понимание руководством того, что невозможно мгновенно получить желаемый результат, а для отлаженной работы требуется определенный период времени, после которого внедряемый подход управления позволит достичь целей компании. Успех любого вида управления зависит от его правильного применения в конкретной организации.

Список литературы:

    • Ротер М., Дж. Шук. Учитесь видеть бизнес-процессы // Учебник – М.: Издательство «Альпина», 2001.
    • Лекция «Процессный подход к организации управления предприятием» национального открытого института «ИНТУИТ» [Электронный ресурс]. URL: http://www.intuit.ru/studies/courses/18857/771/lecture/27704 (дата обращения 09.05.2018).
    • Решетова Н.Э. Бизнес-процессы – новая эпоха в управлении? [Электронный ресурс]. URL: http://projectimo.ru/biznes-processy/processnyj-podkhod-k-upravleniyu.html (дата обращения 11.05.2018).
    • Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание. [Электронный ресурс]. URL: http://pm-files.com/sites/default/files/file/C/C-1/C-1-1/pmbok_5th_2013_rus.pdf (дата обращения 07.05.2018).