ГОРИЗОНТ

ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА В ПРОЕКТНОМ УПРАВЛЕНИИ

ООО «ГОРИЗОНТ», Санкт-Петербург
info@grznt.ru

АННОТАЦИЯ

В статье рассматриваются теоретические аспекты проведения экспертных оценок, а также практические применения в организациях.
Ключевые слова: экспертная оценка, проектное управление, содержание работ, длительность операций, ресурсы проекта, материалы проекта

В целом управление проектами базируется на оценке. При планировании проекта во всех разделах плана проекта необходимы оценки:

  • Содержание работ
  • Длительность задач проекта
  • Потребность в трудовых ресурсах
  • Потребность в материалах

Методология управления проектами PMI говорит о следующих методах оценки:

  • Экспертная оценка
  • Оценка по аналогам
  • Параметрическая оценка
  • Оценка по трем точкам

Рассмотрим практическое применение для каждого раздела плана перечисленных методов.

Содержание работ
Содержание работ – перечень работ, которые необходимо выполнить чтобы достичь успеха. Условимся называть структурой работ совокупность содержания, иерархической структуры работ и связей между ними.  Строго говоря, структура работ тоже является результатом оценки. В силу того, что структура работ не отражает никаких количественных показателей, то с точки зрения методик оценки, пожалуй, можно применить только экспертную оценку и оценку по аналогам (структуры работ в подобных проектах). Прочие методы работают только с количественными оценками.

Два разных руководителя проекта, составляющие независимо друг от друга структуры работ одного и того же проекта, получат разный результат. В технически сложных проектах руководитель проекта не в состоянии самостоятельно составить содержание работ, поэтому должен привлекать специалистов, в том числе предполагаемых исполнителей. В общем случае структура работ должна в себе отражать следующие составляющие:

  • Компоненты получаемого продукта. Например, если проект по строительству дома, то его компонентами будут фундамент, стены, кровля, отделка.
  • Технологические процессы, по которым собственно будет получаться конечный продукт. Для строящегося дома – это последовательность технологических операций: Рытье котлована, забивка свай, подготовка армирующих конструкций, заливка бетона. Важна именно последовательность операций и их длительность.
  • Управленческие работы. Управленческие работы присутствуют всегда и во всех проектах, но часто их не учитывают в структуре работ, что может привести к неучтенным и не запланированным временным потерям, к отсутствию ключевых лиц в требуемое время. При строительстве дома такими работами могут быть: планерки, заполнение отчетов по выполненным объемам, заполнение заявок на материалы, технику и специалистов, инструктаж исполнителей, контроль качества, составление отчетности.
  • Юридические условия. Если проект выполняется для внешнего (относительно организации) заказчика и/или с привлечением подрядных организаций, важно, чтобы в структуре работ было отражение ключевых контрактных этапов. Например, строительство дома может выполняться по договору, с прописанной этапностью: Этап1. Котлован, Этап 2. Фундамент, Этап 3. Стены. Этапность может отражаться в одном договоре, может в различных, но из структуры работ должно быть понятно по каким юридическим условиям работы выполняются.

Все составляющие можно представить в виде иерархических структур
Вариантов как скомпоновать четыре иерархические структуры существует великое множество, но наиболее распространенные из них:
Вариант 1. Основное предназначение – контроль исполнения договора с заказчиком
Вариант1
Вариант 2. Основное предназначение – контроль получаемого продукта/изделия
Вариант2

В идеале, если структуру работ возможно динамически трансформировать к любой иерархической структуре, то решаются задачи контроля всех четырех составляющих. В программном продукте «GORIZONT.Professional» выделены четыре иерархических справочника для каждой составляющей, при формировании структуры работ проекта возможно добавлять составляющие данных справочников, при этом компоненты трансформируются в задачи проекта. Каждую задачу проекта возможно привязать ко всем четырем справочникам. Набором специальных отчетов по каждому разделу плана проекта возможно получить «вывернутую структуру» по нужной составляющей, например, построить план поступления денежных средств по компонентам продукта, оценить прибыльность каждого компонента продукта, оценить трудоемкость каждого элемента технологического цикла в иерархии, оценить трудоемкость управленческих работ и затрат по проектам.
Важно понимать, что в целом подход к построению структуры работ проекта в конкретной организации будет индивидуальный и может отличаться от похожих организаций в той же отрасли. Более того, со временем этот подход должен меняться, так как меняются окружающие условия: накапливается собственная база знаний, появляется опыт хороших решений и ошибок, персонал становится более квалифицированным, приходят новые сотрудники, заказчики более требовательными к отчетам и контролю, конкуренты более эффективными. Рекомендуем периодически пересматривать и корректировать/уточнять подходы к формированию структуры работ.
Если в Вашей организации только планируется начать применять проектный подход, то стоит начать с простой структуры: Этапы работ доходных контрактов-структура изделия. На первом этапе это уже даст колоссальный эффект для понимания того, каким образом будет выполняться проект. Со временем, потребность детализации структуры работ проектов проявится сама собой – нужны будут ответы на более детальные и конкретные запросы:

  • Почему произошел срыв сроков, сколько было критических (существенных с точки зрения организации) переделок плана проекта;
  • Откуда возникли накладки по срокам при выполнении работ;
  • Сколько времени тратится на подготовку отчетности по проекту, как этим управлять;
  • Почему фактические затраты не совпали с плановыми, что не учли;
  • Сравнить проекты друг с другом по идентичным работам/компонентам;
  • И прочее.

Главное правило при построении структуры работ – структура работ должна отражать все важные с точки зрения контроля события и работы. Если событие/работа не значимое, то не нужно его включать в структуру работ. Например, если за выполнение работы отвечает подрядчик, или отдельное структурное подразделение и с точки зрения проекта его услуга получается полностью, то детализировать эту работу до составных частей нет никакого смысла – это только утяжелит структуру работ, добавит необходимость планировать каждую составляющую, вести учет фактических данных по ней. Часто это просто физически невозможно получить от исполнителей задачи.
Контрольные точки(вехи) в структуре работ проекта являются желательными, но не обязательными. В основном контрольные точки нужны для следующих целей:

  • Ввести внешние события для проекта. Например, получение документации от заказчика, завершение работы другого проекта, окончание ремонта ключевого оборудования, получение предоплаты от заказчика. После такого события начинаются определенные работы. Планировщик изначально предполагает дату события и от нее строит все зависимые задачи. Если в предполагаемую дату событие не свершилось, то планировщик вводит новую предполагаемую дату на основании внешних данных и пересчитываются сроки всех зависимых задач. Этот метод позволяет удобно и быстро актуализировать сроки задач.
  • Контрольное событие по выполнению работ для контроля проекта вышестоящим руководством. Директор или руководитель проектного офиса для регулярного контроля использует вехи как высокоуровневый срез по проекту. Если веха просрочена и не выполнена, то требуется вмешаться и проверить все ли у руководителя проекта в порядке на проекте. Не рекомендуется перегружать структуру проекта контрольными событиями, так как контроль самого верхнего уровня «а успеваем ли сделать проект в срок» и контроль сроков этапов проекта, в принципе, решается сравнением сроков базового (контрактного плана) со сроками текущего плана.

Длительность задач проекта
Оценка длительности задач проекта возможна по всем описанным методикам. Рассмотрим более подробно каждую из них.

Экспертная оценка – классический универсальный метод, когда некий эксперт оценивает длительность операции. В роли эксперта может выступать и руководитель проекта, исполнитель или отдельный сотрудник, выполняющий именно данную функцию. В том, кто именно выполняет экспертную оценку кроется несколько важных моментов:

  • Заинтересованность (положительная или отрицательная) эксперта в результатах проекта. Первоначальная оценка - самая важная, так как от нее зависит в принципе быть проекту или нет. Если оценку выполняет лицо, заинтересованное в том, чтобы проект был запущен, то оценка может быть занижена. Аналогична ситуация, если лицо не заинтересовано в запуске проекта или наоборот заинтересовано в увеличении срока проекта– оценка может быть дана завышенная. Могут быть лица, заинтересованные в запуске и невыполнении проекта (по срокам или по финансам), тогда будет дана заниженная оценка в надежде, что проект стартует и будет провален. Причины могут быть различные, но это необходимо учитывать. Нивелировать влияние заинтересованности возможно путем сбора нескольких оценок с разных экспертов. Об этом поговорим в отдельном разделе данной статьи.
  • Независимость эксперта. В принципе зависимость/независимость очень похожа на заинтересованность/незаинтересованность, но отличается тем, что эксперт может быть индифферентен к наличию проекта в организации в принципе, но в случае его начала, так сказать, подстраховаться. Как правило, это справедливо к исполнителям, система мотивации которых завязана на их собственные оценки. Возможно при этом сама оценка будет оценкой трудоемкости задачи, но трудоемкость в принципе легко конвертируется в длительность.
  • Чистота оценки. Важно понимать, что эксперт при проставлении оценки может учитывать или не учитывать дополнительные издержки на выполнение задачи. Например, если программист оценивает ТЗ, то он может не учитывать время на тестирование, документирование, демонстрацию и сдачу заказчику. Важно понимать, кто делает оценку и заранее оговаривать чистоту оценки. Руководитель проекта может изменить оценку (как правило, в большую сторону), так как учитывает дополнительные трудозатраты и соответственно длительность. При запросе на оценку указывайте оценивающему что включать, а что не включать в оценку или просите расшифровку.

Оценка по аналогам – в целом мало чем отличается от экспертной, так как сводится к способности эксперта провести аналогии между двумя разными проектами и преобразовать длительности ранее выполнявшегося проекта к планируемому проекту. Нужно помнить, что сравнение проектов в целом и сравнение частей проектов – это не одно и тоже, так как могут быть существенные зависимости между различными частями проектов. Например, если мы строим абсолютно одинаковые дома в одном коттеджном поселке, то сроки постройки коттеджей такого поселка будут схожи, но и проектом это уже назвать сложно, потому что продукт(коттедж) перестает быть уникальным, при этом сам поселок проектом является. Если же мы строим новый поселок, в котором будут разные коттеджи и один из них будет такой же, как и в предыдущем, то сроки его постройки будут похожи, но могут и существенно отличаться из-за логистики, очередности, материалов. Это необходимо учитывать при оценке по аналогам. В целом данный метод хорошо комбинируется с экспертной оценкой – полученные экспертные оценки сравниваются с ранее выполнявшимися аналогичными проектами и в случае существенных отклонений проводится анализ причин.

Параметрическая оценка – по сути метод также базируется на экспертной оценке, но к которой применяются различные математические операции. Чаще всего применяется в случае получения легко измеримого результата (в метрах, тоннах, штуках) и практически не примеряется, где результат заранее не измерим (документация, программный код, статьи).
Например, операция по рытью котлована 10*10 метров и глубиной 2 метра при производительности ресурса 20 куб. метров в час потребует 10 часов. Собственно, экспертность оценки кроется в оценке производительности ресурса.

Оценка по трем точкам (PERT) – аналогично базируется на экспертной оценке, но оценка осуществляется не в единственном варианте, а в трех:

  • Пессимистичная
  • Оптимистичная
  • Реалистичная

Суть данного метода, по большому счету, сводится к тому, чтобы понять насколько конкретный эксперт, составляющий оценку, предполагает отклонения от своих реалистичных оценок. Однако, необходимо помнить о заинтересованности, независимости, чистоте оценки, которую дает эксперт.
В целом, метод полезен в первую очередь с точки зрения приобщения исполнителей (экспертов) к мышлению критически, к учету различных аспектов выполнения работ, к учету рисков и степени их влияния на ход работ по проекту.

Потребность в трудовых ресурсах
Для выполнения большинства задач проекта необходимы трудовые ресурсы. Собственно, это те, чьими силами выполняется работа, причем это не только сотрудники, но и машины и механизмы, использующиеся для выполнения работ.
Нужно понимать, что любую работу в проекте есть возможность выполнять собственными силами (трудовыми ресурсами организации) или купить у другой организации (отдать на подряд/субподряд). Решение о том делать задачу своими силами или покупать не тривиально и зависит от следующих факторов:

  • Возможность выполнять работу своими силами в принципе с точки зрения закона (для лицензируемых видов деятельности);
  • Наличие в организации ресурсов (трудовых и оборудования) которые могут выполнить требуемую задачу;
  • При наличии ресурсов есть ли их достаточное количество на необходимый период выполнения задачи;
  • Рентабельность выполнения задачи собственными силами или на подряде
  • Повторяемость такого вида работы (если работа разовая или очень редкая, то выполнять своими силами не выгодно);
  • Гарантийные обязательства по работам (как правило, гарантийные работы собственными силами делаются за счет организации, а выполненные подрядчиком – за счет подрядчика);
  • Наличие подрядчиков требуемой квалификации;
  • Риски работы с подрядчиком (нет оперативного контроля выполнения, его загрузка);
  • Сезонные и погодные ограничения на выполнение работы;
  • Стратегическая позиция организации на рынке (возможно нельзя отдавать на подряд работу, так как это будет поддержкой конкурентов);
  • Прочие условия.

Для того, чтобы оценить потребность в ресурсах на конкретной задаче необходимо определить состав ресурсов и оценить их требуемое количество. Данная задача может иметь не одно, а множество решений, так как может быть несколько ресурсов способных выполнить одну и ту же работу, но с разной производительностью и разной стоимостью.
Оценка количества может быть выражена в различных единицах, но наиболее правильной и удобной единицей является час рабочего времени по следующим причинам:

  • Разделение понятий трудоемкости и длительности (80 часов можно сделать за 2 недели 1 человеком при 8 часовом рабочем дне или, если это возможно двумя за 1 неделю). При этом оценка в часах отвязана от календаря и количества ресурсов, которые в момент проведения оценки обычно не известны;
  • Возможность конвертации трудоемкости в длительность при заданном количестве ресурсов и рабочем календаре;
  • Возможность конвертации в стоимость по норме стоимости 1 часа;
  • Возможность применять параметризованную оценку и через производительность выражать также в необходимых часах рабочего времени. При этом производительность выражается в некоторых единицах в час;
  • Сбор фактических данных также удобно собирать в часах (удобно с точки зрения табелирования, проверки полученных отчетов и их утверждения), что дополнительно позволяет производить план-фактный анализ плановых трудозатрат

В целом для оценки трудозатрат также можно применять методы и их комбинации:

  • Экспертная оценка
  • Оценка по аналогам
  • Параметрическая оценка
    • По длительности задачи, количеству ресурсов и календарю (пока задача длится, столько ресурсы и работают)
    • По производительности ресурса, их количеству и требуемому объему выпуска (какой-то измеримой продукции)
  • Оценка по трем точкам

Потребность в материалах
Для выполнения некоторых задач проекта могут требоваться материалы, расходуемые на выпуск продукции. Их перечень и оценка объема определяются аналогично трудовым ресурсам. Часть материалов может закупаться под конкретную задачу, а часть может быть уже куплена и храниться на складе, соответственно необходим резерв.
Потребность в материалах является отправной точкой для отела снабжения. На основании потребности осуществляются поиски поставщиков, проведение тендерных процедур, планируются поставки товаров, которые могут доставляться длительное время.

Выбор метода оценки
Идеальный вариант - к каждой задаче применить комбинированный полный подход, то есть сделать оценки различными методами (экспертно, по аналогам, параметрически), выполнить оценку несколькими сотрудниками и каждый из них сделал бы 3 вида оценки (реалистичный, пессимистичный и оптимистичный). Но на практике это крайне затратный вариант

Виды оценок
В зависимости от того на какой фазе находится проект требуются различные виды оценок. Принципиально можно выделить следующие виды:

  • Оценка порядка – используется для грубого анализа для принятия принципиального решения интересен ли конкретный проект или по основным параметрам им заниматься не стоит (причем как для исполнителя, так и для заказчика). Лучшим методом для такой оценки – оценка по аналогам, потому что не трудоемкий, но дающий представление о основных параметрах проекта;
  • Контрактная оценка – оценка, которая делается для составления коммерческого предложения и в последующем она должна лечь в основу контракта. На ее основе создаются и фиксируются контрактные версии планов проекта. Крайне важная оценка, так как от ее верности и точности зависит в целом успех проекта и прибыльность его для организации. Лучший вариант – комбинация всех методов оценки;
  • Оперативная оценка – оценка, которая составляется и уточняется по ходу выполнения работ. На ее основе создаются, актуализируются и фиксируются оперативные планы проекта. Путем сравнения с контрактными планами можно понять отклонения основных параметров проекта (сроки, стоимость, объем ресурсов и материалов).

Заключение
В заключении стоит отметить важность сбора оценок при планировании проектов с исполнителей. В принципе, сама процедура оценки уже несет огромную пользу для организации, потому что исполнители задумываются о том, как они будут выполнять работу, сколько они на это потратят времени и ресурсов. На практике часто оценки не собираются вовсе или оценка проводится только на стадии продажи контракта, но при этом в оценке не принимают участие исполнители. Помните, способность оценивать – это ключевой навык в управлении проектами.