УЧЕТ ТРУДОЗАТРАТ – КРАЕУГОЛЬНЫЙ КАМЕНЬ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

ООО «ГОРИЗОНТ», г. Санкт-Петербург
info@grznt.ru

АННОТАЦИЯ

Планирование и учет трудозатрат являются важными аспектами в управлении проектами, по той причине, что они могут оказывать прямое воздействие на основные параметры проекта, такие как стоимость, сроки, порядок выполнения работ, длительность проекта и качество получаемого в результате продукта (услуги). В данной статье рассмотрены несколько видов планирования трудозатрат и описан порядок внесения фактических данных по ним.
Ключевые слова: трудозатраты, трудовые ресурсы, роли, оперативное планирование, укрупненное планирование, табель, утверждение трудозатрат.
Большое внимание при планировании проекта должно уделяться трудовым ресурсам, так как именно они оказывают наибольшее влияние на проект и на его риски. Под ресурсами проекта подразумеваются сотрудники, оборудование, машины и механизмы, которые привлекаются и используются в проекте для выполнения запланированных задач. Каждая организация заинтересована в повышении производительности труда и в оптимизации затрат времени, поэтому очень важно учитывать все ресурсы компании, осуществлять контроль и эффективно распределять их между проектами. По степени детализации ресурсное планирование можно разделить на две группы:

Укрупненное планирование трудовых ресурсов
Укрупненное планирование заключается в определении всех трудовых ресурсов, которые будут привлечены в проект. При этом для каждого трудового ресурса определяется количество часов (дней, недель, месяцев) которые ему требуется отработать в рамках задачи.
Ресурсное планирование может быть одноуровневым или двухуровневым. Организации, использующие одноуровневое планирование, обычно планируют в разрезе ролей или трудовых ресурсов, в то время как двухуровневый подход позволяет планировать одновременно и по ролям, и по трудовым ресурсам.
Планирование по ролям является планированием по должностям сотрудников или по типам оборудования, машин и механизмов. Используется в долгосрочных проектах, когда на момент составления планов ещё не совсем понятно, какие конкретно сотрудники и механизмы (техника, оборудование) будут выполнять работы.  Такое планирование позволяет оценить степень обеспеченности проекта ресурсами и определить потребности вовлечения дополнительных ресурсов подрядчиков (субподрядчиков). Создание плана по ролям осуществляется на весь период проекта и состоит из следующих операций:

После того, как руководитель проекта закончил планирование по ролям, он начинает уточнять свой план, осуществляя планирование по трудовым ресурсам, соответствующим запланированным должностям на задачах проекта.

Планирование по трудовым ресурсам
Под планированием трудовых ресурсов понимается детализация плана до уровня конкретных исполнителей и механизмов (машин, оборудования). Например, на задаче была запланирована роль Механизатор, а сотрудник, который будет работать на данной должности – Бондаренко В.Г. Такая детализация позволяет контролировать работу специалистов, распределять рабочее время между ними, чтобы исключить простои и перегрузку, оценить количество не вовлеченного персонала в проект, а также распределить время высококвалифицированных экспертов между проектами. Процесс планирования по трудовым ресурсам состоит из следующих операций:

В случае положительного результата руководитель проекта получает пофамильный список фактически одобренных трудовых ресурсов. Если же какие-то из запрашиваемых трудовых ресурсов не доступны для участия в проекте, руководитель подразделения уведомляет об этом руководителя проекта. После этого руководитель проекта при наличии полномочий сам решает сложившуюся проблему, либо собирает рабочее совещание с заинтересованными сторонами для принятия решения о предоставлении трудовых ресурсов. Обычно, вариантами разрешения данной проблемы являются:

При выборе одного из решений сложившейся проблемы, руководителю требуется повторно выявить риски, которые связаны с принятым решением и могут повлиять на проект, а также произвести оценку финансовых затрат.

Оперативное ресурсное планирование 
Оперативное ресурсное планирование является детальным и производится с целью эффективного использования времени сотрудников и оборудования в проекте. Оно применяется как самостоятельный вид планирования, так и в связке с укрупненным планированием и предназначено для детализации времени ресурсов на задаче в разбивке по часам по дням. Такой вид планирования зачастую используют в организациях, где сотрудники в день выполняют множество операций по разным задачам, проекты имеют высокую степень неопределенности, а также при вовлечении в проект специалистов, работа которых не была запланирована в укрупненном плане ресурсов. Такое планирование помогает своевременно разрешить ресурсные конфликты, так как ресурсы планируются в среднем на две недели вперед.
При планировании проектов с высокой степенью неопределенности часто данный период сокращают до недели, и наоборот, когда структура проекта типовая (например, жесткий технологический процесс), то планируемый период оперативного плана трудовых ресурсов может быть увеличен до одного месяца.
Процесс оперативного планирования трудовых ресурсов состоит из таких же операций, как и при назначении трудовых ресурсов на проект. Если организация использует оперативное планирование трудозатрат, то руководителю проекта требуется еженедельно актуализировать планы на планируемый период и формировать запросы на резервирование трудовых ресурсов у руководителей подразделений.

Учет фактических трудозатрат
Учет фактических трудозатрат осуществляется для сбора объективной информации о фактически затраченном рабочем времени на выполнение задач проекта, для оценки эффективности работы сотрудника. Для продуктивного использования времени каждого сотрудника, необходимо понимать, сколько времени ему потребуется на выполнение той или иной задачи, и как его работа отразится на проекте в целом. Для этого требуется осуществлять и контролировать учет фактических трудозатрат всех сотрудников.
Процесс учета трудозатрат состоит из следующих операций:

• Заполнение табеля рабочего времени. У каждого сотрудника есть свой табель, где каждый осуществляет списывание времени по задачам за весь рабочий день. Если у работника нет возможности заполнять свой табель, например, он работает на каком-то объекте строительства, то он делегирует свои права по заполнению табеля своему непосредственному начальнику, который будет предоставлять данные о выполнении работ (происходит процесс диспетчеризации). Заполнение табеля рекомендуется осуществлять в конце каждого рабочего дня, иначе при его заполнении в конце недели точность снижается на 10%. Однако, не во всех организациях удобно вносить табель за каждый день и тогда внесение данных осуществляется в конце рабочей недели за все рабочие дни одновременно.
  Фактические трудозатраты списываются в часах, что является наиболее оптимальным для дальнейшего план-фактного анализа по трудозатратам. Обычно, регламент заполнения табеля утверждается в каждой организации свой, чтобы всем сотрудникам было понятно до какого момента времени, в каком формате и как часто надо вносить (и далее утверждать) фактические трудозатраты.
• Утверждение фактических трудозатрат руководителем подразделения. После того, как сотрудник заполнил табель рабочего времени до срока, определенного регламентом, руководитель подразделения за указанный период в установленный срок формирует документ со списанными часами сотрудниками и далее корректирует данные. Если он изменяет количество часов, списанных сотрудником, то при утверждении должен оставить свои комментарии, пояснив ситуацию.
• Утверждение трудозатрат руководителем проекта. Руководитель проекта утверждает списанные трудозатраты по всем своим проектам за указанный период, при необходимости корректируя часы сотрудников. Если он изменяет количество списанных часов, то при утверждении должен оставить свои комментарии, пояснив ситуацию. Последовательность утверждения трудозатрат руководителем проекта и линейным руководителем осуществляется в зависимости от порядка, принятого в организации. В некоторых компаниях, отсутствует утверждение трудозатрат, однако рекомендуется руководству осуществлять контроль списанных часов сотрудниками для общего представления эффективности работы каждого из них.
• Формирование отчетов о фактических трудозатратах подразделений за отчетный период. Администратор проектов формирует отчеты со сводными трудозатратами и расходами на них по подразделениям организации для предоставления документации руководителю компании.

Заключение
Фактическая информация о потраченных часах дает не только оценку фактического исполнения работ, но и позволяет получить фактические расходы в финансовом эквиваленте, дать оценку работоспособности персонала до завершения определенного периода, оценить ситуацию выполнения работ в установленные сроки и при необходимости, осуществить актуализацию сроков и планов проекта. Дополнительно накапливается статистика затрат в разрезе ролей и трудовых ресурсов, что дает возможность в будущем осуществить анализ и произвести нормирование однотипных операций. Накопленные результаты можно использовать в качестве базы для оценки новых проектов по аналогам, так как задачи проектов повторяются или очень похожи.
Важным моментом является то, что появляется информация для проведения анализа качества планирования и исполнения работ. Для этого планирование и учет факта должны обязательно осуществляться в одних единицах – в часах, при более крупных единицах (днях, неделях, месяцах) теряется точность проекта, что влечет за собой некорректную оценку и актуализацию планов.
В случае, когда фактические данные по трудозатратам превышают плановые, возрастает вероятность увеличения сроков задачи и как следствие срыв сроков всего проекта. Причиной повышения могут являться:

Путем сравнительного анализа аналогичных трудовых ресурсов и их результатов работ можно определить причину проблемы.  Обычно, если 90% трудовых ресурсов вкладываются в плановые оценки, а 10% регулярно их превышают, то руководителю проекта требуется обязательно обратить внимание на их квалификацию и возможные причины такого отклонения. Если же 90% не укладываются в плановую оценку, то, следовательно, проблема в самой оценке, не учитывающей влияние каких-то внешних или внутренних факторов.
Учет трудозатрат является важной составляющей в управлении проектами, позволяющей на ранних сроках прогнозировать новые риски путем план-фактного анализа данных за период, заранее находить пути решений сложившихся проблем, осуществлять контроль качества выполнения работ проекта и выявлять эффективность работы каждого трудового ресурса.