10 ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ ПРИ ВНЕДРЕНИИ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

ООО «ГОРИЗОНТ», Санкт-Петербург
info@grznt.ru

АННОТАЦИЯ

В статье рассматриваются наиболее важные постулаты, правила и принципы проектного управления для компаний, которые планируют внедрение проектного управления по версии автора.
Ключевые слова: проектное управление, золотые правила проектного управления, внедрение проектного управления

Часто в организациях запрос на проектное управление возникает снизу (от руководителей отделов или направлений), но по большому счету заинтересованы в форме системы управления в большей степени должны быть владельцы и управляющие компании. Система управления организации меняется с большим сопротивлением коллектива. Устоявшиеся связи, правила игры и взаимоотношения в коллективе сопротивляются изменению. Если владелец и топ-менеджеры не понимают зачем нужно изменять систему управления на проектную, то лучше и дешевле не начинать такой проект.

При постановке задач руководителем подчиненному на всех уровнях от владельца компании-директору до руководителя отдела-исполнителю важно сохранять преемственность целей. Попробуйте построить иерархию целей компании и убедитесь, что цели конкретного подразделения и его исполнителей соответствуют общей цели организации. Разумеется, самим исполнителям всех нюансов и деталей знать не обязательно, но высшее руководство должно быть уверено в том, что нет противоречий между различными отделами и главными целями организации, чтобы избежать эффекта «лебедь, рак и щука». Если целей несколько, определите приоритеты, так как в конкретный момент времени при принятии решения две цели скорее всего войдут в конфликт (ресурсный, финансовый, временной) – важно понимать какая цель на данном этапе развития организации важнее. Завтра приоритет или состав может измениться, но это будет совсем другая история.

Выбор руководителя проекта не тривиальная задача, но исходить нужно из того, что его задача прежде всего управлять проектом. Разумеется, хорошо, если руководитель проекта прекрасно разбирается в том, как получать продукт (результат проекта), но гораздо эффективнее для компании, если в любой момент времени все проекты будут управляемы, прозрачны, с видимыми проблемами, нежели если руководитель проекта будет лично выполнять часть работ или «помогать» исполнителям. Помните, в системе управления все должны заниматься своим делом и выполнять свои задачи, только так можно достичь выдающихся результатов.

В самом начале пути по реорганизации системы управления встречаются два принципиальных подхода:

В обоих случаях получить план, по которому можно работать невозможно. В первом его просто не будет, а во втором его можно делать и «полировать» бесконечно долго. В целом к процессу составления и актуализации планов нужно относиться как к постоянно совершенствующемуся процессу. Качество планирования сильно зависит от квалификации, сотрудников, которые его составляют. Качество исполнения плана зависит от тех, кто по плану выполняет работы. Невозможно в один момент времени и раз и навсегда всех научить работать правильно. К тому же «правильно» изменятся во времени вместе с изменением внешних условий. Самый лучший способ – начать планировать укрупненно:

Проработав с укрупненной моделью плана, скажем год, разумно произвести анализ каких данных не хватает, где самые большие потери, что не прозрачно в учете. На основании анализа выполнить корректировку модели планирования. В целом это отражено в стандартах менеджмента качества.

Имеет ли смысл план без факта? Нет. А факт без плана? Да! Но по важности они равносильны, так как влияют друг на друга следующим образом:

Настоятельно рекомендуется рассматривать процессы планирования и сбора фактических данных комплексно – это избавит от лишней и не нужной переделки моделей планирования и сбора факта, сохранит силы и нервы сотрудников, которые эти данные будут готовить и обрабатывать.
Иногда, в компаниях с длительной историей и сложившимися традициями планирование запустить проблематично. В таком случае рекомендуется организовать сбор фактических данных в разрезе проектных задач (доходы/расходы, поступления/выплаты, сроки начала и окончания задач, трудозатраты по задачам, затраты материалов). Это даст понимание масштаба проблемы в принципе, а исходя из этого и перейти к планированию.

Котловой метод учета очень распространен в силу его простоты использования. Не нужно практически ничего (разве что самый минимум), чтобы начать его использовать. И все вроде бы считается, гвоздик к гвоздику, копеечка к копеечке, но как только наступает проблема (срыв сроков, увеличение бюджета, нехватка материалов) совершенно не понятно из-за чего проблема возникла. На каком проекте, на каком этапе проекта, на какой задаче проекта и в какой момент. Более того, собственно размер проблемы и время ее диагностирования (осознания, что проблема есть) прямо пропорционально размеру котла. Если котел равен организации, то, когда кончатся денежные средства на расчетном счету и станет моментом (ну может чуть раньше) диагностирования проблемы. Если котлы равны проекту, то по завершении проекта можно ответить на вопрос есть ли проблемы. Если проекты длительны – это уменьшает управляемость. Стремитесь уменьшить размеры котлов, которые возможно контролировать в период 1-2 недели, а также чтобы сумма риска была приемлема в случае наступления проблемы.

Так ли уж необходима система автоматизации для того, чтобы начать применять проектный подход в управлении организацией. Теория управления ничего об этом не говорит, оставляя этот вопрос тем, кто собственно собирается внедрять управление проектами в организации. Для управления необходимы данные по проектам (планы, факты, отчеты, графики и т.д.) и все их в принципе можно получать(готовить) и передавать без информационной системы. Система автоматизации в данном вопросе только инструмент, который позволяет делать все необходимые операции быстрее, точнее, хранить результаты, представлять в нужной форме. Однако, если внедрять проектное управление без информационной системы, то сразу встает вопрос у исполнителей – каким инструментом пользоваться при подготовке данных по проектам. Если вообще обойти этот вопрос стороной и оставить принятие такого решение самому исполнителю, то получится, что каждый будет готовить информацию в своем формате, разных структурах и формах представления. Такой подход повлечет огромные трудозатраты по переработке полученной информации. Поэтому в идеале необходимо одновременно с переходом на проектное управление выбрать информационную систему. Под конкретную информационную систему осуществляется разработка регламентов и обучение сотрудников.

В проектном управлении по сути управляют человеческим ресурсом. Через управление командой проекта и происходит управление проектом и его параметрами. Соответственно, все успехи или неудачи – это заслуги сотрудников, выполнявших или не выполнявших правильные или не очень задачи руководства. Поэтому для увеличения числа успехов и снижения количества неудач необходимо непрерывно работать с персоналом. А именно:

Важно помнить, что все финансовые потери лежат в неверном, неполном или несвоевременном использовании ресурсов компании.

Данный тезис можно отнести не только к проектному управлению, но и в принципе к любой системе управления. Важно накапливать формализованный опыт реализации проектов. Это позволит:

10. Трансформируйте всю деятельность к формату проектов

Если ваша организация не занимается выпуском однотипной продукции, то данное правило позволит применять одинаковый подход ко всей деятельности компании. Часто проектный подход рассматривают только как инструмент для управления проектами, относящимися к основной деятельности компании (назовем их внешними). При этом большой пласт остается без внимания (назовем их внутренними), например:

При этом такие виды деятельности имеют все признаки проектов (цели, сроки, задачи, требуемые ресурсы и финансы, материалы), но каждый со своей спецификой. Данное правило дает следующие выгоды: